Click Accept pentru a primi notificări cu cele mai importante știri!
Deşi au fost intens promovate tendinţele de schimbare de paradigmă din sfera Resurselor Umane, studiile recente arată că inerţia este mai puternică decât nevoia de transformare. Trecerea la o abordare a HR-ului din perspectiva nevoilor individuale, a dorinţelor şi a capacităţii candidaţilor la un loc de muncă este încă departe de a deveni prioritară şi de a se generaliza. Se mizează în continuare pe un conservatorism al organizaţiilor, astfel încât practicile de resurse umane răspund în primul rând nevoilor organizaţiei. Se menţine în continuare o structură fixă a recrutării în organizaţii, la bază fiind aceeaşi ierarhie şi locurile de muncă bine definite.
Continuă şi în acest an procedurile de selecţie a candidaţilor pentru posturile vacante din companii, pornindu-se de la proiectarea de sus în jos: ce vrem noi să ştie angajaţii care intră în organizaţie? Este aproape imposibil de inversat întrebarea, pentru a avea perspectiva opusă: ce putem învăţa de la noii angajaţi care intră în organizaţie? De asemenea, abordarea individuală a angajatului este departe de a deveni realitate, deoarece procesul de transformare a gândirii organizaţionale şi de învăţare a unei noi forme de organizare necesită foarte mult timp, astfel încât trecerea este foarte dificilă. Şi spaţiile de birouri îşi păstrează forma şi funcţionalitatea de până acum, deşi s-a vorbit mult, în ultimii ani, despre nevoia de a părăsi spaţiile închise şi de a ieşi cât mai mult în exterior, pentru stimularea angajaţilor în scopul eficientizării rezultatelor muncii lor. Un pas important s-a făcut, totuşi, iar personalizarea spaţiilor de birouri este una dintre cele mai importante tendinţe ale acestui an. În general, s-a ajuns la concluzia că organizaţiile ar trebui măcar să ţină cont de nevoile angajaţilor atunci când unii se pot concentra mai bine când lucrează singuri în birouri izolate şi să le poată pune la dispoziţie astfel de spaţii, menţinând în acelaşi timp şi zonele deschise, pentru cei care lucrează mai bine fiind înconjuraţi de colegi. De asemenea, specialiştii în HR recomandă amenajarea spaţiului de birouri în aşa fel încât să le ofere angajaţilor spaţii speciale pentru convorbirile telefonice cu partenerii şi clienţii companiei.
Încrederea în angajator şi în tehnologie
A doua tendinţă prinipală a anului este întărirea încrederii angajaţilor în angajatorii lor şi în şefi. Un sondaj global recent al Ernst & Young ("Încrederea la locul de muncă") a arătat că mai puţin de jumătate dintre respondenţi au "multă încredere" în actualii lor angajatori, şefi sau colegi. Şi tehnologia ridică o problemă importantă, deoarece mulţi dintre angajaţi să întreabă dacă organizaţiile folosesc tehnologia în beneficiul sau în defavoarea lor. Rezultatele Barometrului anual Edelman Trust sunt puţin mai promiţătoare, arătând că la nivel global, 72% dintre angajaţi au încredere în angajatorii lor şi consideră că aceştia pot să„facă ceea ce este bine”. Studiul arată că încrederea în angajatori este mult mai mare decât cea în guvern şi mass-media. Specialiştii în HR comentează rezultatele studiului, punându-le pe seama disonanţelor cognitive, pentru că nu s-ar justifica de ce ar mai lucra cineva la un angajator în care nu are încredere. Problema încrederii ocupă, astfel, un loc important în agenda HR 2019, deoarece multe dintre iniţiativele în materie de resurse umane sunt concepute pe baza presupunerii că angajaţii au încredere în organizaţie şi că angajaţii au încredere în tehnologie.
Jucătorii şi cluburile
Tehnicile de dezvoltare profesională a angajatului au preluat un nou model: fotbalul. În fotbal, unii dintre cei mai buni jucători angajează companii, de tipul„Analist Tactic”, să-i ajute în dezvoltarea lor profesională. Furnizorul de servicii de dezvoltare colectează date despre jucător, pentru fiecare meci, le analizează şi discută cu jucătorul rezultatele şi lecţiile ce se pot desprinde din fiecare evoluţie în parte. Furnizorul acestui tip de serviciu este plătit de jucător, iar clubul nu este implicat. Această practică pare să dea rezultate foarte bune, deşi unele cluburi nu o agreează. Transpusă în sfera relaţionării dintre angajator şi angajat, practica arată că interesele jucătorului (angajatului) şi ale clubului (angajatorului) nu sunt complet aliniate. Interesele furnizorului de servicii (Analistul Tactic şi altele) sunt total aliniate cu cele ale jucătorului. Astfel, furnizorul serviciilor de dezvoltare este alături de jucător (angajat), pentru a-l ajuta să devină mai bun, independent de nevoile companiei. În mediul de afaceri, acest model de dezvoltare este destul de slab reprezentat, doar în zona de coaching executiv, dar pare a fi un trend important al momentului, cu potenţial mare de lansare pe această piaţă.
Pericolul „erodării” angajatului, în folosul companiei
Cei mai mulţi angajaţi de top – şi nu doar ei – nu mai acceptă ideea de a fi folosiţi de companii, exclusiv pentru dezvoltarea organizaţiei şi în detrimentul dezvoltării lor profesionale. Foarte mulţi profesionişti îşi pun acum problema alegerii unui loc de muncă bun pentru conservarea şi dezvoltarea acelor competenţe pentru care au fost selectaţi de departamentele de HR. În mod tradiţional, specialistul în HR concepe experienţele angajaţilor astfel încât să aducă beneficii companiei, fără a se concentra asupra angajatului. Punctul de plecare iniţial al conceptului de experienţă a angajaţilor este foarte bun: cum putem oferi angajaţilor o experienţă care să se potrivească nevoilor, aşteptărilor şi capacităţilor acestora? De cele mai multe ori, însă, pierderea este a angajatului, care nu evoluează în propria carieră, ci chiar se „erodează” în beneficiul angajatorului, putând să ajungă la ceea ce numim „plafonare”.
În topul tendinţelor din piaţa de Resurse Umane se află şi nevoia de asumare a responsabilităţii pentru propria dezvoltare, învăţarea continuă şi coaching. Noile politici de HR obligă managerii să aibă sesiuni de coaching cel puţin de două ori pe an.
