Tendința de a trata toți angajații la fel

Noua viziune din domeniul Resurselor Umane redefinește „talentele”, dar și performanța, meritele și leadershipul. În ultimele decenii s-a vorbit foarte mult despre sistemul de „gestionare a talentelor”, pe care trebuie să-l aibă fiecare organizație. Cuvântul „talent” a apărut de mii de ori în declarațiile organizaționale ale valorilor, culturii organizaționale, brandului ocupării forței de muncă. Astăzi s-a trecut la o nouă viziune asupra acestor elemente de bază din cultura organizațională și a relaționării dintre ele.

Talentul înseamnă astăzi altceva, din perspectiva eforturilor sociale și de durabilitate. În noua paradigmă a culturii organizaționale, există o perspectivă comună, care împinge elementele până acum separate să lucreze cât mai bine împreună, pentru a atinge obiective comune. S-a mai făcut un pas către închegarea conștiinței comune. Totuși, experții în HR arată că mai trebuie să se lucreze la egalizarea percepției, în mediul corporatist. „Conceptul fundamental de «talent» înseamnă lucruri foarte diferite pentru diferiți constituenți, organizații și contexte. Încercați acest experiment: Convocați un grup de lideri, angajați sau strategi și pur și simplu cereți-le să definească «talentul» așa cum se aplică organizației dv. Când eu și Sharna Wiblen (cercetător în domeniul HR – n.r.) am făcut acest experiment la reuniunea recentă a sponsorilor Centrului pentru Organizații Eficiente, am auzit definiții variind de la «angajații cu potențial ridicat care sunt identificați pentru progrese semnificative» până la «capacitatea inerentă care există în fiecare dintre angajații noștri» la «competențele pe care le identificăm în sistemul nostru intern» sau «capacitatea pe care o au angajații noștri de a-și face treaba». Gândiți-vă cât de diferit ar defini sistemele voastre talentul, valoarea, productivitatea, performanța, potențialul și avansul în cadrul fiecăreia dintre aceste definiții”, explică profesorul John Boudreau, unul dintre cei mai importanți cercetători ai domeniului Resurselor Umane. 

Redefinirea percepției asupra talentelor

Cuvântul „talent” dezvăluie diferențe deseori trecute cu vederea, care pot explica probleme spinoase de aliniere a obiectivelor, managementul performanței și eficacitate în atragerea, dezvoltarea și păstrarea forței de muncă. John Boudreau oferă ca exemplu modul în care liderii abordează conversațiile despre dezvoltarea angajaților în funcție de conceptul lor de talent: „angajații cu potențial ridicat identificați pentru progrese semnificative” versus „capacitatea inerentă care există în fiecare dintre angajații noștri”. Expertul arată că în această perioadă tocmai s-a înclinat balanța către tehnologia de ultimă generație, astfel încât talentele cele mai căutate în companii sunt mai ales din acest domeniu. Astfel, multe departamente de HR s-au reorientat aproape exclusiv către persoane care pot aduce plusvaloare organizației prin performanțele din domeniul tehnologiilor. 

Experimentele au oferit răspunsuri

Aceste schimbări reflectă un set mai mare de tendințe care reformulează ideile fundamentale de performanță și merit. „În mod tradițional, performanța însemna o anumită măsură de realizare sau comportament legată de cerințele postului, iar recompensele bazate pe merit însemnau recompensarea performanțelor deosebite. Totuși, așa cum subliniază colegul meu Alan Colquitt (expert în domeniul HR – n.r.), decenii de cercetări sugerează că evaluările tipice de performanță bazate pe merit variază mai mult în funcție de evaluator, decât de ceea ce este evaluat. Și că ideea de a aloca recompense împotriva unei realități «obiective» a valorii muncii are la bază ipoteze foarte diferite de la un evaluator la altul. Astfel, se poate provoca mai mult rău decât bine”, arată John Boudreau. După ce s-a făcut această analiză a sistemelor de recompensare din trecut, experții au ajuns la concluzia că provocările cresc atunci când munca este în continuă evoluție și când munca umană și automată se îmbină. Astfel, se recomandă ca organizațiile să își reducă dependența de măsurarea performanței și să reducă recompensele bazate pe „merit”, optând pentru recompense mai uniforme, cu excepția cazurilor în care diferențele dintre anagajați sunt absolut evidente, vizibile în valoarea lucrătorilor.

Uniformizarea pozițiilor în cadrul organizației și a valorii recompenselor este una dintre soluțiile propuse de experții în Resurse Umane. 

Eliminarea recompensării pentru merite a pornit de la analiza mai multor situații în care s-a demonstrat că evaluarea în urma căreia se oferă recompense în companii este pur subiectivă și poate crea dezechilibre în echipă.

Leadershipul întregii activități

Specialiștii în Resurse Umane spun că s-au petrecut schimbări profunde de abordare a relațiilor între angajați, la locul de muncă. De asemenea, sunt și schimbări la nivel individual. Noua situație contestă și ideea fundamentală de „leadership”. „În primul rând, gama tot mai largă de formule de lucru - antreprenori, freelanceri, voluntari etc. - înseamnă că unele lucrări vor fi adesea făcute de oameni care nu sunt angajați cu normă întreagă. Cu toate acestea, majoritatea sistemelor de resurse umane și organizații definesc încă munca în termeni de seturi de locuri de muncă, realizate de oameni care au un contract cu normă întreagă, într-o organizație, unde membrii echipelor sunt unii în interior și alții afară. Atunci când o mare parte a muncii este realizată de contractori sau prin alte aranjamente, ar trebui ca sistemele de resurse umane și organizaționale să-i facă pe lideri responsabili și pentru conducerea activității, nu doar pentru conducerea angajaților”, explică John Boudreau. Acesta mai spune că sunt puține sisteme de resurse umane care pot gestiona astfel noua situație, dar este esențial să se treacă la un nou nivel în leadership, acolo unde munca se întinde peste granița organizației.