De la clişeu la diferenţa locală

În calitate de Global Communications Director, Lorand Balint, Head of brand communication la Leo Burnett a lucrat pentru Procter&Gamble în 68 de ţări împărţite pe şapte regiuni şi a condus un business de 1 miliard de dolari.

A fost implicat în tot ce înseamnă dezvoltare de produs, evaluare, comunicare decizii de business, decizii de research, a mers prin casele oamenilor prin China, Filipine, Australia, America Latină. A fost expus la comunicarea din toate aceste ţări şi este interesant de văzut cum percepe industria românească de comunicare în context global. În prezent a renunţat la funcţia globală şi ocupă de curând o funcţie regională ca Regional communications director pentru Sub-Saharian Africa

JN: Încotro se îndreaptă comunicarea la nivel global?

Lorand Balint: Dacă e să trag o concluzie privind 2007 şi ce ne aşteaptă în continuare aş putea spune că se va merge spre centralizare. Companiile încep să dezvolte central comunicarea. Din ce în ce mai multe campanii vor să se dezvolte la nivel central şi apoi se vor implementa local. Aşadar, vor să fie centre de excelenţă, birouri care dezvoltă campanii din Londra, de exemplu, pentru toată lumea. Vorbesc aici despre ce se întâmplă în întreaga industrie.

Citește pe Antena3.ro

Ce locuri poți să vizitezi în Maramureș dacă mergi de Crăciun sau Revelion în 2024. Cele mai frumoase obiective turistice iarna

JN : Şi nu e riscant din punctul de vedere al diferenţelor locale?

Lorand Balint: Depinde cum te uiţi. Dacă te uiţi la diferenţe o să vezi diferenţe. Dacă vrei să cauţi asemănări o să găseşti asemănări.

Poţi să vezi un spot la Coca-Cola cu o familie de musulmani care sărbătoresc Ramazanul cu tot ce are specific această sărbătoare. Nouă nu ne poate spune mare lucru la prima vedere. Tot într-o reclamă la Coca-Cola, o familie de creştini serbează Crăciunul. Ceea ce vezi e total diferit, dar în fond este aceeaşi idee de sărbătoare religioasă în familie, sunt aceleaşi valori.

De obicei, campaniile dezvoltate central merg pe clişee, de aceea nu cred foarte mult în ele. Ceea poate fi foarte relevant pentru România nu are nici un sens pentru Ungaria şi atunci trebuie să rămâi la clişee şi este un mare risc. Gilette şi Nivea funcţionează aşa, cu aceleaşi execuţii. În acelaşi timp însă, se deschide o oportunitate pentru jucătorii locali. Practic poţi să joci un alt joc faţă de multinaţionale. Centralizarea are multe beneficii de cost în principal, poţi avea o singură echipă care să lucreze, iar după un anumit timp, când nu mai funcţionează, poţi reveni la local. Eu cred într-o anume ciclicitate.

JN: Asta la nivel de idee. Dar ce se întâmplă cu producţia?

Lorand Balint: Probabil ne vom orienta către ţări mai ieftine. Tendinţa este să se meargă spre Est. E posibil să ajungem noi, românii, să producem în Kazahstan, nemţii să producă în România. Dar asta implică alte dificultăţi de la casting la transport. Cred că la producţie va fi o foarte mare flexibilitate. Şi poţi economisi făcând, în loc de zece spoturi, unul şi bun.

JN: Unde se situează industria românească în contextul global pe care l-ai putut cunoaşte?

Lorand Balint: Pentru angajaţii din industria de publicitate sunt acum şi aici o mulţime de oportunităţi în industrie, o mulţime de oportunităţi, în condiţiile în care îşi doresc o carieră internaţională. Asta ar putea însemna că trebuie să te muţi din România.

Pentru agenţii, în schimb, este foarte greu, pentru că se tinde spre acele centre de excelenţă şi noi nu avem încă o superreputaţie sau o mare istorie şi atunci. În România noi facem spoturi regionale, spoturi pentru Rusia, pentru pieţe mari pe diverse categorii, dar nu pot să spun că este Leo România viitorul reţelei.

JN: Leo Burnett a fost foarte dinamic şi a comunicat acest lucru susţinut la acest început de an.

Lorand Balint: E un business dinamic şi, dacă nu creşti, începi să te duci înapoi. Am luat clienţi mari: Petrom, Elite, GE Money, clienţi foarte mari, iar anul acesta vom căuta să consolidăm ce am adus. Nu cred ca vom fi foarte activi pe new business. Sunt categorii diferite faţă de ce aveam. Am începutul anul în forţă, dar e vârful aisbergului, pentru că sfârşitul de an 2007 a fost cel în care s-au desfăşurat, practic, toate licitaţiile.

JN: Ce strategie veţi avea în 2008 legat de festivaluri?

Lorand Balint:: Legat de Portoroz, nu ne-am decis ce o să facem. O să hotărâm unde este relevant să fii. Am fost la Portoroz, am fost la The Cup, interesant e că trebuie să treci prin Portoroz ca să ajungi la The Cup. Pentru mine, Portoroz în sine nu este un nivel foarte ridicat. The Cup, Cannes sunt cu adevărat importante.

JN: Va fi un an spectaculos din punctul de vedere al dinamicii brandurilor locale şi nu numai?

Lorand Balint:: Cred că piaţa este destul de stabilă deja. Nu cred că vor intra nume mari pe piaţă. Sunt zone la care ne situăm sub nivelul la care am putea fi. La lactate, de exemplu, e posibil să mai intre şi alţi jucători. Avem un consum de 10% faţă de UE, e clar că e loc să mai intre. O să rămân la dinamica angajaţilor. Cred că în 2008 va fi foarte mare bătaie pe oameni. Cum să păstrezi oamenii buni şi cum să îi atragi pe alţii cu potenţial. Să nu pierdem oameni în afara industriei, mai ales în client service. Sunt o mulţime de oameni care trec să lucreze pentru client.

JN: Cum intervin diferenţele locale în gândirea unei campanii proiectate regional sau global?

Lorand Balint: Lucram pe o campanie regională şi discutam despre un spot în care copiii se jucau cu pistoale cu apă, se jucau de-a soldaţii. Atunci am realizat că acesta nu era deloc potrivit pentru Bosnia. Rulase local şi un film cu trupe paramilitare sârbe care împuşcau bosniaci. Reacţia biroului din Bosnia a fost cât se poate de clară şi am renunţat la idee. Având însă birouri peste tot este foarte puţin probabil să greşim. Propunerile sunt analizate în fiecare ţară înainte de a intra în producţie. Ideea e să ai acolo un nativ care cunoaşte cel mai bine realităţile locale. La nivel de reţea Leo Burnett e destul de greu să scape ceva. Apoi sunt tot felul de reglementări în lume. Au fost ani buni în Rusia când nu puteai să faci spoturi cu copii pentru produse care nu erau destinate copiilor. Nu puteai atunci să foloseşti pentru Rusia aceleaşi spoturi ca pentru restul lumii. Asta era destul de greu în cazul în care lucrai pentru un brand ce vorbeşte despre familie, valori ale familiei. Astfel de reglementări adaugă un plus presiune pentru cei de la creaţie. Am făcut un spot cu mici şi cu o tanti Maria care făcea mici. Şi a fost foarte haios să le explicăm oamenilor de la un birou străin ce înseamnă micii, le-am trimis o poveste despre mici, poze cu platoul, cu grătarul.

JN: Ce calităţi ar trebui să aibă cineva pentru a avea succes într-o astfel de poziţie globală?

Lorand Balint:: Trebuie să fii un foarte bun încasator. Intri în contact cu o mulţime de pieţe, cu o mulţime de oameni şi, deşi am învăţat la facultate despre diferenţele naturale, predau eu însumi, în viaţa de zi cu zi lucrurile pot fi mai complicate. Trebuie să ştii să taci şi să treci peste anumite lucruri. Sau să vorbeşti la momentul potrivit. Eram la Londra de câteva zile cu prietenul meu indian Chaitan şi am înţeles din atitudinea sa că ceva nu e în regulă. La un moment dat l-am întrebat ce s-a întâmplat şi el mi-a mărturisit că este foarte supărat pe mine. Ce se întâmplase? “Nu pot să cred că nu ai reacţionat când echipa ta din Polonia a fost atât de nesimţită cu echipa mea din India”, a spus el. Echipa mea le trimisese un mail care suna aşa: “Trimiteţi acum materialele”, asta după multe amânări din partea Indiei. Reacţia lor a fost firească pentru zona lor, dar foarte exagerată din punctul nostru de vedere, ca europeni. Iar dacă nu-l întrebam nu mi-ar fi spus, pentru că sunt şi foarte închişi în ei. Lucram direct cu 55 de clienţi în acelaşi timp. Pe diverse categorii: product, research, marketing. Stăteam şi încercam să-mi dau seama, să înţeleg cine îmi scrie, cu cine vorbesc. E o problemă în momentul în care ai 55 de clienţi activi şi echipe în 68 de ţări şi pe mulţi dintre aceşti oameni nu i-ai văzut niciodată, iar pe unii dintre ei doar din când în când. Trebuie să ai o foarte mare flexibilitate, lucrezi prin telefon şi mail şi trebuie să fii gata să extragi rapid esenţialul. Trebuie să ştii pe ce să te focusezi, pentru că niciodată nu pot să meargă toate lucrurile bine în acelaşi timp. Rezolvi o anumită situaţie, rezolvi o anumită ţară şi atunci ceva apare în altă parte. Sau apare ceva în acelaşi loc unde rezolvasei mai demult. E o mare diferenţă între modul de lucru local şi global. Am primit la un moment dat un telefon prin care mi se dădea ceva de făcut şi am fost întrebat în cât timp pot să o fac. Mă gândeam ce să zic, trei sau patru luni. Şi şeful mi-a sugerat: doi ani sau trei ani. Am zis doi ani, dar am finalizat lucrarea în doi ani şi jumătate. Ritmul este cu totul şi cu totul altul. Trebuie să te adaptezi acestui ritm şi să rămâi foarte focusat, pentru că altfel eşti repede tentat să renunţi.

O altă condiţie e să fii ok fizic. Anul trecut, în februarie, din România am fost nouă zile în Mexic, m-am întors în România, apoi am fost la Londra pentru patru zile, m-am întors în România, apoi am plecat în Australia pentru două zile, după alte două zile în România am plecat în Filipine cinci zile, din Filipine m-am dus în China pentru opt sau nouă zile, din China am plecat la Londra, unde am stat o săptămână, după care m-am întors în România şi îmi era rău de muream. Am trecut prin toate anotimpurile posibile ca să nu mai vorbesc de diferenţele de fus orar. De la 35-36 de grade în Filipine am ajuns la Beijing, unde ningea.

Trebuie să ştii să-ţi gestionezi eforturile şi timpul, să ştii când să spui mulţumesc, nu pot ajunge la acea întâlnire. Acum mi-am dat demisia din rolul global, dar mi-am păstrat un rol internaţional pe Africa subsahariană. Cred că este spectaculos şi de aceea am acceptat. Aş fi refuzat orice altă regiune din lume.

În 2002 îi spuneam unui prieten că vreau de acum încolo să călătoresc foarte mult, să văd diverse colţuri ale lumii şi e foarte haios că atunci aveam un salariu de vreo 400 de dolari. Mai rapid decât aşteptam am ajuns să fac acest lucru. Iar jobul mi-a permis să ajung să vizitez casele oamenilor, să văd cum trăiesc efectiv, nu să rămân la nivelul de turism. Eram într-un oraş mic din China, ceea ce înseamnă un milion de locuitori, şi copiii din jur se ţineau după noi, pentru că nu mai văzuseră albi, mexicani. La fel într-un orăş din Filipine, la 120 km de Manila, pe nişte străduţe eram urmăriţi de o droaie de copii. Am avut colegi răpiţi prin America Latină, în Mexic, în Venezuela.

Un coleg columbian Bake a fost răpit în Venezuela, i s-a luat totul, dar răpitorii cu care vorbea în spaniolă i-au chemat un taxi care să-l ducă până la hotel, i l-au plătit şi-au luat la revedere şi i-au spus să aibă grijă de el. O altă poveste a lui Bake este când şi-a luat iubita şi au plecat la o cabană în munţi în Columbia. A doua zi de dimineaţă, cabana era în mâinile guerillelor comuniste, ei erau capitiv, iar răpitorii se jucau cu ei şi îi întrebau cum să-i omoare: cu un glonţ în cap, în gură sau să-i înece.

Dacă iei toate aceste lucruri în calcul începi să fii destul de rezervat în privinţa unei cariere internaţionale.

Reglementări locale

“Au fost ani buni în Rusia, când nu puteai să faci spoturi cu copii pentru produse care nu erau destinate copiilor. Nu puteai atunci să foloseşti pentru Rusia aceleaşi spoturi ca pentru restul lumii. Asta era destul de greu în cazul în care lucrai pentru un brand ce vorbeşte despre familie, valori ale familiei. Astfel de reglementări adaugă un plus presiune pentru cei de la creaţie”

Lorand Balint

Clişeul

“De obicei, campaniile dezvoltate central merg pe clişee, de aceea nu cred foarte mult în ele. Ceea poate fi foarte relevant pentru România nu are nici un sens pentru Ungaria, şi atunci trebuie să rămâi la clişee, şi este un mare risc. Gilette şi Nivea funcţionează aşa, cu aceleaşi execuţii. În acelaşi timp însă se deschide o oportunitate pentru jucătorii locali. Practic poţi să joci un alt joc faţă de multinaţionale”

Lorand Balint